Статьи наших партнеров

Если человек сам себе ­кажется притворщиком, ­значит, он развивается.

Аутентичность теперь считают чуть ли не главным достоинством руководителя. Но представляют ее себе слишком упрощенно, что не помогает руководителям быстрее расти в профессиональном и карьерном смысле и играть более важную роль в своих компаниях.

Приведу пример. Синтия, директор компании из сферы здравоохранения. Когда она заняла эту должность, у нее стало в десять раз больше, чем прежде, подчиненных и предприятий, работу которых она контролировала. Но поначалу на столь высоком посту она чувствовала себя не в своей тарелке. Синтия всегда исповедовала принцип прозрачности и сотрудничества и потому честно сказала новым подчиненным: «Я хочу работать на этой должности, но боюсь не справиться без вашей помощи». Ее прямота вышла ей боком: люди, которым нужен был решительный, уверенный в своих силах начальник, не могли ей доверять.

Еще пример. Джордж, топ-менеджер малазийской компании, производящей запчасти. Там существовала четкая субординация, а решения принимались большинством голосов. В какой-то момент компанию купила датская глобальная корпорация с матричной структурой, и Джордж оказался в обществе людей, которые всегда принимали решения в ходе свободного, не сдерживаемого никакими правилами обсуждения.

Привыкнуть к такому Джорджу было непросто; новый стиль противоречил обычным для его страны представлениям о скромности. После комплексной аттестации начальник сказал, что ему надо энергичнее продвигать свои идеи и чаще напоминать другим о своих достижениях. Джордж понял его в том смысле, что либо надо вжиться в роль — разыгрывать из себя человека, готового идти напролом, либо конец карьере.

Идя наперекор себе, человек чувствует себя притворщиком и цепляется, как за спасительную соломинку, за свою особость, самобытность, оправдывая нежелание осваивать новое, непривычное. Но работы, на которой не нужно делать над собой усилий, совсем немного. Что уж говорить о ситуации, когда, как это случилось с Синтией, Джорджем и другими топ-менеджерами, человека повышают и требования к нему меняются?

Изучая исследования, посвященные переходу на руководящие посты, я заметила, что каждое повышение по службе заставляет человека отказываться от привычного. Но именно в это время ему особенно хочется оставаться прежним. Когда мы не уверены в себе или в том, что сможем в новых условиях высоко держать планку и соответствовать ожиданиям, мы обычно отступаем — начинаем вести себя и руководить так, как нам привычнее и удобнее.

Но мое исследование показывает и то, что проще всего и быстрее всего человек учится руководить именно в ситуации, когда его ощущение себя размывается. Тот, кто воспринимает себя как «произведение незавершенное», кто путем проб и ошибок развивает свое профессиональное «я», у того постепенно формируется собственный неповторимый стиль, естественный для самого человека и соответствующий его организации.

Это требует решимости, потому что, осваивая новый стиль, человек поначалу понимает новую роль поверхностно, чувствует себя в ней неестественно и потому кажется себе самому неискренним. Но единственный способ устоять и в конце концов стать настоящим руководителем — делать то, что вообще-то противоречит нашему глубинному «я».

Почему руководителям трудно быть самими собой?

Слово «подлинник» обычно употребляют, говоря о произведении искусства — оригинале, а не копии. Если применять его к менеджменту, то смысл, конечно же, меняется, — и становится неоднозначным. Скажем, призывы быть верным своему подлинному «я», оказывается, могут завести человека в тупик: это доказывают результаты многих исследований, посвященных тому, как люди развиваются, набираясь опыта, как в них проявляются новые грани, которые не выявил бы никакой самоанализ. А быть предельно прозрачным, выставлять на всеобщее обозрение абсолютно все свои ­мысли и чувства и невозможно, и рискованно (см. врезку «Что такое аутентичность?»).

Для нынешних руководителей аутентичность оказывается камнем преткновения по нескольким причинам. Во-первых, люди теперь все чаще меняют профессию. Если человек хочет совершенствоваться в своем деле, то ясное представление о себе, словно компас, помогает идти к цели и принимать верные решения. Но если ему надо освоить новое, то слишком жесткий, застывший образ собственного «я», как якорь, держит его на месте. Именно это и произошло поначалу с Синтией.

Во-вторых, в глобальном бизнесе многие работают рядом с людьми иных культурных норм и представлений, в том числе о том, как себя вести. Часто кажется, что надо выбирать между «правильным», а значит, эффективным, и естественным. Пример тому — Джордж.

В-третьих, в современном мире развитого интернета и социальных сетей люди со всей своей индивидуальностью всегда на виду. Для руководителя становится все важнее то, как он пояляется перед другими — не только в качестве начальника, но и просто человека со своими особенностями и интересами. Необходимость тщательно лепить личину, которая выставляется на всеобщее обозрение, может претить его подлинному «я».

Проведя десятки интервью с талантливыми топ-менеджерами, столкнувшимися с новыми требованиями, я поняла, что чаще всего их ­аутентичность проходит проверку на прочность в следующих случаях.

Вступление в новую должность. Все знают, что, когда человек переходит на новую руководящую работу, судьбоносными оказываются первые 90 дней. Первое впечатление складывается быстро, и от него многое зависит. Руководители по-разному, каждый в соответствии со своим характером, ведут себя в новой роли, ­когда окружающие внимательно следят за каждым их шагом и словом, а нагрузка заметно вырастает.

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выявил два психологических типа — каждый предопределяет, как человек будет руководить другими. Люди, которые все время оценивают, как они выглядят со стороны (с чутким социальным самовосприятием; я называю их «хамелеонами»), могут и готовы приспосабливаться к любой ситуации. При этом они не чувствуют себя притворщиками — для них это естественно. «Хамелеонам» важна их общественная репутация, а за внешней самоуверенностью и напором нередко они скрывают свою уязвимость. И если сразу не получится, как хотелось бы, они будут «примеривать», словно новую одежду, разные стили, пока не найдут самый подходящий — и им, и обстоятельствам. Благодаря такой гибкости они обычно быстро продвигаются вперед. Но жизнь «хамелеонов» может осложниться, если их сочтут неискренними и безнравственными, даже если они проявляют свою истинную хамелеонскую природу.

«Верные себе» (люди со слабым самовосприятием, по Снайдеру), наоборот, не склонны скрывать то, что думают и чувствуют, даже если это некстати. Людей этого типа — к нему относятся Синтия и Джордж — подстерегает другая опасность: они слишком вживаются в определенную манеру поведения, и это мешает им вписываться в новые условия, менять свой стиль, вникая в ситуацию и набираясь опыта.

Это как раз случай Синтии. Ей казалось, что, если она будет руководить со свойственной ей предельной открытостью, все у нее получится. Она обратилась к новой команде за поддержкой, честно признав некоторую свою растерянность. Она пыталась изучить незнакомые ей стороны и нюансы бизнеса и, не жалея сил, лично участвовала в обсуждении всех проблем и их решений. Через несколько месяцев она чувствовала себя вымотанной и опустошенной.

Вдобавок ее искренность — признание неуверенности в своих силах — повредило ее репутации. Вспоминая о том времени несколько лет спустя, Синтия сказала мне: «Быть самим собой не значит, что, если вас поднесут к свету, сквозь вас можно будет смотреть». Но тогда вместо того, чтобы выстроить доверительные отношения с подчиненными, она заставила их сомневаться в своей способности быть их руководителем.

В подобных случаях неумение передавать полномочия и правильно информировать подчиненных — только часть проблемы. Самое главное — занять в незнакомой ситуации правильную дистанцию. Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд говорит о необходимости искать золотую середину между властью и доступностью.

Право на власть руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более высокий, чем у подчиненных, профессионализм, и некоторая дистанция только подчеркивает это. Чтобы быть «своим», он выстраивает отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и управляет ими, симпатизируя им.

Поиск правильной пропорции вызывает у «верных себе» жестокий кризис аутентичности, потому что они обычно придерживаются одного из этих двух стилей. Синтия поставила себя в положение слишком доступного и уязвимого человека, и это ее «обесточило». Ее новая, более высокая должность требовала большей дистанцированности от подчиненных, чтобы завоевать их доверие и освоить новые функции.

Пропаганда своих идей (и себя). По мере карь­ерного роста у руководителя меняются задачи: если раньше он по преимуществу выдвигал идеи, то теперь должен убеждать в их перспективности разные группы интересов. Неопытным руководителям, особенно «верным себе», отвратительна сама мысль о необходимости искать поддержки коллег — все это, с их точки зрения, лишь притворство и интриги. Они убеждены, что их работа ­говорит сама за себя.

Вот пример. Анна, топ-менеджер транспортной компании, удвоила доходы своего подразделения и полностью перестроила основные рабочие процессы. Тем не менее ее начальник считал, что ей не хватает пороху, чтобы вести за собой людей. Кроме того, Анна знала, что она плохо справляется с ролью члена совета директоров родительской компании: говорит не о том и не так. Председателя совета, который мыслил широкими категориями, нередко раздражало ее цепляние к деталям. Она от него слышала только: «активнее, шире, зажигательнее». И Анна это понимала в том смысле, что форма должна превалировать над содержанием. «Но, по-моему, это манипуляция, — сказала она мне во время интервью. —

Я тоже могу разговоры разговаривать, но я не хочу играть на чувствах людей. И вот так откровенно дергать их за ниточки». Подобно многим другим начинающим руководителям, она отказывалась составлять эмоционально насыщенные тексты, чтобы вдохновлять подчиненных на трудовые подвиги: для нее естественнее было оперировать фактами и цифрами. Поэтому они с председателем совета директоров не понимали друг друга: вместо того чтобы заполучить ценного союзника в его лице, Анна упорствовала в своей приверженности фактам.

На самом деле многие менеджеры сознают, что их хорошие идеи и потенциал останутся незамеченными, если они не будут активнее проявлять себя. Тем не менее они не в состоянии заставить себя делать это. «Я поддерживаю отношения не с теми, кого я знаю, а с теми, кто близок мне профессионально. Кроме того, в своем выборе я отталкиваюсь от того, чем я могу быть полезен бизнесу, — сказал мне один менеджер. — Может, в смысле карьеры это и не слишком разумно. Но я не могу идти против своих убеждений… Поэтому мои связи не слишком-то мне помогают продвигаться».

Пока человек не начнет воспринимать ­карьерный рост как способ расширить свои возможности и упрочить свое положение — в интересах всей организации, не только своих собственных, он будет чувствовать себя не в своей тарелке, расписывая свои достоинства влиятельным людям. «Верным себе» особенно трудно правильно себя подать руководству именно тогда, когда это особенно нужно, — в начале работы, пока они еще не показали себя в деле. Но, согласно данным исследований, набираясь опыта, обретая уверенность в собственной пользе для организации, человек преодолевает свою нерешительность.

Реакция на отрицательную оценку. Многие сильные руководители впервые сталкиваются с тем, что кто-то недоволен их работой, именно когда они переходят на высокую должность. Даже если критические высказывания не новы, они кажутся страшнее, потому что падать сверху больнее. Но обычно руководители убеждают себя в том, что некоторая неадекватность их «естественного» стиля — неизбежная плата за эффективность.

Джейкоб — менеджер по продуктам продовольственной компании. Во время аттестации его прямые подчиненные невысоко оценили его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять полномочиями подчиненных. Один сотрудник написал, что Джейкоб не принимает критику. Другой — что после вспышки гнева он вдруг, как ни в чем не бывало, отпустил шутку, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Человеку, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко.

Немного опомнившись, Джейкоб осознал, что все это уже слышал (раньше коллеги и подчиненные уже говорили что-то в том же роде). «Мне казалось, я изменился, — вспоминал он, — но, похоже, не сильно». Тем не менее он объяснил начальнику, что и как: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это — моя работа». Конечно, главного он не понял.

Поскольку люди плохо отзываются о стиле управления, а не о профессиональных знаниях и мастерстве, то в их оценках руководители часто видят угрозу своей индивидуальности — словно их заставляют отказаться от самих себя. Именно так это понял Джейкоб. Да, он бывает вспыльчивым, но, на его взгляд, именно благодаря «строгости» он хорошо работал. В действительности он добивался успехов вопреки себе. Когда функции Джейкоба расширились и ответственность повысилась, его привычка к жесткому контролю за подчиненными превратилась в настоящую проблему: на мелочную опеку уходило время, которое он должен был уделять задачам стратегического рода.

Самый известный всем руководитель такого типа — Маргарет Тэтчер. Работавшие с ней помнили, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был так же тщательно подготовлен к работе, как она. Она могла публично унизить человека, она, как известно, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее Железной леди, она еще больше уверовала в правильность своих идей и правоту силовых методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно, и постоянно оттачивала свое мастерство. Но в итоге ей пришлось уйти со своего поста — ее сместил ее же кабинет.

Что наша жизнь — игра!

Такое негибкое представление о себе — следствие слишком пристальной интроспекции. Если человек ищет ответов только в себе, он невольно закрепляет старые способы видения мира и устаревшие представления о себе. Игно­рируя преимущества того, что я называю восприятием извне — взгляда со стороны, который он получает, осваивая новые стили руководства, — он не может освободиться из плена привычного образа мыслей и способа действий. Чтобы научиться думать как руководитель, надо начинать с действий: участвовать в новых проектах, браться за новые задачи, взаимо­действовать с людьми самых разных типов, пытаться по-новому выполнять свою работу. Сначала опыт, потом обдумывание и анализ — но не наоборот, особенно в переходный период. Именно действие изменяет нас и наши представления о том, чем стоит заниматься.

Можно, к счастью, научиться «восприятию извне» и постепенно освоить «адаптивно-­аутентичный» стиль, но для этого нужно смот­реть на вещи весело. Считайте, что развитие лидерских качеств — это не столько работа над собой, сколько попытка примерить на себя самые разные «я». Если мы относимся к делу весело, мы открыты для нового. Если вы сегодня один, а завтра — другой, это не обман; мы просто экспериментируем, выясняя, что подходит нашим новым задачам и обстоятельствам.

Как показывают мои исследования, начать эту подготовку можно тремя способами.

Подражайте разным людям. Обучение предполагает подражание — и понимание того, что «не заимствованного» не бывает в принципе. Развиваясь, руководитель начинает воспринимать аутентичность не как свою суть, а как способность осваивать подсмотренные у других особенности стиля или поведения, делая их своими.

Только не копируйте стиль какого-нибудь одного руководителя — пусть будет много примеров для подражания. Одно дело — «срисовывать» все с одного человека и совсем другое — избирательно заимствовать те или иные черты у разных людей, создавать собственный «коллаж», который дальше можно будет уточнять и улучшать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, «­переписывать ­одного автора — плагиат, переписывать ­многих — поиск».

Я заметила, как важен такой подход, когда наблюдала за инвестбанкирами и аналитиками, которых повышали, переводя с аналитической и проектной деятельности на должности, связанные с консультированием и продажей новых бизнесов. Большинство из них на новой работе чувствовали себя неуверенно и казались себе некомпетентными, но оказавшиеся среди них «хамелеоны сознательно перенимали стиль и тактические приемы у самых сильных руководителей — и, подражая, учились, к примеру, шутками разряжать обстановку на совещаниях и ненавязчиво формировать общее мнение. «Хамелеоны», в сущности, блефовали, пока не находили то, что их полностью устраивало. И начальники, видя их старания, поддерживали их советом и делом и делились неофициальной информацией.

В результате «хамелеоны» выработали собственные и более уместные стили управления гораздо быстрее, чем «верные себе», которые только демонстрировали свой профессионализм. Часто «верные себе» приходили к выводу, что их начальники — «пустомели», а значит, у них нечему научиться. Поскольку идеального образца не было, им все казалось фальшью. К сожалению, начальники, видя, как трудно им адаптироваться к новым условиям, объясняли это исключительно их нежеланием делать над собой усилие и не занимались ими столько же, сколько «хамелеонами».

Совершенствуйтесь. Если человек ставит себе цели, связанные с освоением нового (а не только с работой), это помогает ему примерять разные личины и не чувствовать себя при этом притворщиком, поскольку он не ждет, что все сразу же получится идеально. Он перестает защищать свое привычное «я» от угроз, которые несут перемены, и начинает размышлять о том, какой руководитель может из него получиться.

Конечно, на новом месте каждому хочется показать себя с лучшей стороны: выбрать правильную стратегию, совершать трудовые подвиги, добиваться поставленных целей. Но, сосредоточившись только на этом, человек начинает избегать рисков, которые всегда сопутствуют освоению нового. Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк в ходе своих оригинальных экспериментов показала, что человек не может учиться, выполнять новые или ­непривычные задания, если для него важно, как он выглядит в глазах других. Цели, касающиеся работы, побуждают нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем ценными качествами, например интеллектом и коммуникабельностью, и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели связаны с обучением, то мы действительно развиваем эти ценные качества.

Когда мы настроены на работу, мы пытаемся показать себя в самом выгодном свете. А когда на обучение, то наше стремление быть самими собой в том, как работаем и руководим, совпадает с не менее сильным стремлением к личностному и профессиональному росту. Один топ-менеджер очень хорошо работал с маленькой группой, но на многолюдных совещаниях отгораживался, как стеной, от новых идей; ему казалось, что комментарии других собьют его с толку, и он искал спасения в длинных, скучных презентациях. Чтобы освоить более раскованный, импровизационный стиль, он взял себе за правило «обходиться без PowerPoint». Он сам удивился тому, сколько нового узнал — не только о собственных постоянно изменяющихся предпочтениях, но и о нерешенных проблемах.

Не зацикливайтесь на «своей истории». Многие могут рассказать о судьбоносных моментах своей жизни, которые заставляют человека сделать важные выводы. Сознательно или нет, но человек позволяет своим историям и тому образу себя, которого эти истории рисуют, направлять его в новых обстоятельствах. Но по мере того как мы развиваемся, истории могут устаревать, поэтому время от времени их надо основательно корректировать, а то и вовсе выбрасывать и начинать все с нуля.

Так случилось с Марией, которая, став уже руководителем, воспринимала себя как «наседку с цыплятами». Ее коуч, в прошлом гендиректор рекламного агентства Ogilvy and Mother Шарлотта Бирс, объясняет в книге «I’d Rather Be in Charge», что такое понимание себя сформировалось у Марии в то время, когда ей пришлось пожертвовать собственными желаниями и целями ради благополучия своей большой семьи. Этот образ в какой-то момент начал мешать ее профессиональному росту.

Хотя у Марии была репутация дружелюбного и преданного члена коллектива и миротворца, ее не назначали на высокую руководящую должность, о которой она мечтала. Вместе с коучем Мария нашла для ориентира другой ключевой момент своей жизни, тот, который больше соответствовал не прежней Марии, а новой, какой она хотела бы себя видеть в будущем. Они выбрали период, когда Мария, тогда еще молодая женщина, полтора года, оставив семью, путешествовала по миру. Оттолкнувшись от этого более смелого образа, она попросила о повышении, которое раньше считала несбыточным, — и получила его.

Дэн Макадамс, профессор психологии из Северо-Западного университета, который всю свою профессиональную деятельность изучал истории жизни, так говорит о «своем я»: это «интернализированная и эволюционирующая история, она складывается из того, что именно человек субъективно выбирает из своего прошлого, настоящего и будущего». Это не просто научное определение. Макадамс считает, что надо верить в свою историю — но и учитывать то, как со временем она изменяется в соответствии с потребностями человека. Полезно вспоминать новые истории о себе и не забывать время от времени их корректировать — как свое резюме.

Опять-таки, сам пересмотр истории жизни — процесс обращенный как внутрь человека, так и вовне. Выбранные им истории должны не только обобщать его опыт человека и цели, но также отражать требования среды и находить отклик у окружающих.

Бесчисленные книги и консультанты советуют руководителю начинать свой путь с четкого осознания того, кто он есть. Но, следуя этому совету, легко застрять в прошлом. Ваше лидерское начало может и должно меняться всякий раз, как вы поднимаетесь на следующую ступень служебной иерархии.

Единственный способ развивать свои лидерские качества — расширять границы своего «я»: браться за новое — то, что заставит вас чувствовать себя неуверенно, но и научит, как стать тем, кем вы хотите стать. Такое развитие не подразумевает полного отказа от прежнего «я». Как правило, достаточно изменить чуть-чуть — то, как человек держится, общается, взаимодействует с другими, — и эффект от его руководства усиливается ­многократно.